Foto: Luis Melendez

Krankenhaus

Gute Führung?

Höhere Arbeitszufriedenheit für Pflegefachpersonen – das verspricht das Konzept „Transformationale Führung“. Was taugt es?

Seit es Hierarchien gibt, ein Oben und ein Unten, einen, der führt, und einen, der ausführt, entwickeln sich unterschiedliche Führungsstile und -moden. Mal nacheinander, mal parallel, mal einander ergänzend oder ablösend, existieren Lehren, wie Menschen bei ihrer Arbeit angeleitet werden können – und sollten. Oft sind sie ein Symptom ihrer Zeit, spiegeln den Zeitgeist oder auch Anforderungen der Branche wider – so auch das aktuell von Personalmanagern und Arbeitswissenschaftlern diskutierte Konzept des „Transformationalen Führens“ .

Anders als bei seinem Gegenstück, der transaktionalen Führung, die auf dem Austausch von Leistung gegen Belohnung beruht, zeichnet sich die Methode dadurch aus, dass Vorgesetzte ihre Mitarbeiter durch Inspiration motivieren und sie selbst als visionäres Vorbild agieren. Das Ansinnen: die Einstellung des Mitarbeiters zu verändern – ihn wegzuleiten von eigenen hin zu langfristigen und übergeordneten Zielen. Nicht weniger als ein Wertewandel soll hier herbeigeführt werden – ganz nach der namensgebenden lateinischen Vokabel transformare, zu deutsch: umgestalten.

Hat die klassische Führung in der Pflege ausgedient?

Ein Modell, das gut zur Pflege zu passen scheint, wie die rheinland-pfälzische Arbeits- und Gesundheitsministerin Sabine Bätzing-Lichtenthäler betont: Gerade in der Krankenpflege hätten klassische Führungsinstrumente, die auf Anweisung und Kontrolle setzten, ausgedient, seien „Konzepte und Führungskräfte notwendig, die Pflegekräfte an das Unternehmen binden und sie lange und motiviert im Beruf verweilen lassen“, so die Landespolitikerin.

Ob sich das Konzept der transformationalen Führung dafür besonders gut eignet, sollte nun erstmals im Rahmen einer Studie in rheinland-pfälzischen Krankenhäusern untersucht werden. Im Zentrum stand dabei vor allem die Frage, ob und wie sich die Inhalte der modernen Managementform überhaupt trainieren und später auf Station umsetzen lassen. Für die Leiterin der Erhebung, Dr. Sabine Löffert vom Deutschen Krankenhausinstitut (DKI), ein maßgeblicher Punkt: „Während das Thema transformationale Führung aus der Forschung nicht mehr wegzudenken ist, findet es in der praktischen Führungskräftequalifizierung erst langsam Verbreitung“, so die Diplompsychologin.

Rollenspiele für werteorientierte Führung

Als Teil des Landesprojekts „Führung im Krankenhaus“ wurden deshalb im vergangenen Frühjahr 55 Stations- und Pflegedienstleitungen aus sieben Krankenhäusern – drei öffentlichen und vier freigemeinnützigen Einrichtungen jeweils unterschiedlicher Größe – im transformationalen Führungsstil unterwiesen. In sechs ganztägigen Workshops lernten sie die vier Kernmethoden kennen und erfuhren, wie sie diese im Klinikalltag umsetzen können. Dazu gehört es etwa, Mitarbeiter durch Visionen und Ideale anzuspornen, sie mithilfe von Inspiration zu motivieren, sie intellektuell zu stimulieren – und dabei stets die persönlichen Eigenheiten der Mitarbeiter zu beachten. In moderierten Diskussionen erörterten die Teilnehmer mögliche Situationen und Anwendungsbereiche, mithilfe von Übungen aus dem Improvisationstheater spielten sie diese durch.

Doch reichen Workshops allein aus, um eine neue Führungsmethode später anwenden zu können? Um das herauszufinden, verordneten die Studienautoren der Hälfte der Teilnehmer zusätzlich mehrstündige Einzelcoachings. Vorab hatten Löffert und ihr Team den Führungskräften und ihren Mitarbeitern Fragebögen ausgehändigt, sie zu ihren Arbeitsbedingungen und ihrer Zufriedenheit befragt und um Einschätzung der Führungskompetenz gebeten. Die Antworten wurden in den Coachings schließlich von den Führungskräften reflektiert und in individuelle Ziele umgesetzt. Direkt im Anschluss sowie ein halbes Jahr später erfolgten erneute Befragungen der Führungskräfte und ihrer Mitarbeiter.

Workshops allein bringen wenig – es braucht Coaching

Das positive Ergebnis vorab: Workshops und Coachings bewirken ein geändertes Bewusstsein bei den Führungskräften. Laut Selbstauskunft setzten sie, einmal entsprechend geschult, verstärkt Elemente der transformationalen Führung ein. „Die Workshops gefolgt von Einzelcoachings sind ein geeignetes Mittel, um bei Führungskräften transformationales Führungsverhalten insbesondere, aber auch Führungsverhalten im Allgemeinen, zu verbessern“, schlussfolgert Löffert deshalb. Außerdem nahmen die Teilnehmer – zumindest kurzfristig – ihre Arbeit und das Organisationsklima als angenehmer wahr; vor allem jene, die Einzelcoachings genossen hatten, schienen stressresistenter zu sein. Doch Workshops allein reichen nicht, auch dies zeigte die Studie: Auch wenn die Schwerpunkte auf der praktischen Anwendung lagen, unterstützte dieses Format nicht genug, „um die Führungskräfte bei der Umsetzung der erlernten Inhalte und Techniken im Klinikalltag zu unterstützen.“ Eine dauerhafte Umsetzung war nicht aufrechtzuerhalten, der Lerneffekt bald verpufft. Anders bei den Coachingteilnehmern: Je mehr Coachingtermine die Führungskräfte absolviert hatten, desto stärker konnten sie individuelle Lernziele erreichen und desto stärker war ihr transformationales Führungsverhalten ausgeprägt.

Aber auch der Coaching-Effekt verpufft irgendwann. Da mögen die Erkenntnisse sogar noch im Kopf sein, der Wille zur Umsetzung hoch – doch ist der Alltag oft zu fordernd, um das Gelernte langfristig anwenden zu können. „Dann treten schwierige bis unzureichende Transferbedingungen wie beispielsweise Personalmangel oder Arbeitsverdichtung in den Vordergrund und behindern den bereits eingeschlagenen Weg“, schreibt Löffert.

Kein Effekt auf die Mitarbeiter

Bei den Pflegenden kam von der Weiterbildung ihrer Chefs indessen nicht viel an: Sie konnten nur wenigen ihrer Vorgesetzten attestieren, dass diese nach Workshop und Coaching stärker „transformational“ geführt hätten: Charisma und Vorbildwirkung? Motivation durch inspirierende Zukunftsvision? Fehlanzeige, so die Befragten in der Gesamtbetrachtung. Anregung von Eigenverantwortung? Individuelle Berücksichtigung und Förderung? Nein, kaum spürbar. Immerhin: Jene wenigen Pflegenden, die ein stärkeres transformationales Führungsverhalten wahrgenommen hatten, bewerteten auch die Arbeitsbedingungen als positiver im Vergleich zur Situation vor der Weiterbildung. Warum aber das neue Führungsverhalten so wenig dort ankommt, wo es doch wirken sollte? Darauf finden die Studienautoren eine lakonische, fast hilflose Antwort: „Hier besteht weiterer Untersuchungsbedarf.“

Die einschneidendste Erkenntnis jedoch ereilte vermutlich jene acht Teilnehmer, mit denen die Studienautoren sicher am wenigsten gerechnet hatten: Sie fanden im Laufe ihres Coachings heraus, dass sie nicht gern Vorgesetzte sind – und verließen die Führungsebene. Was auch ein wertvolles Ergebnis sein mag, für sie selbst – und vielleicht sogar für jene, die unter ihnen arbeiteten.

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